「勝ち組」の減益
06年度の量販店の決算がほぼ出揃った。これからジャーナル各社でその分析が行われるであろうが、ここではマーケティング的に、今後の小売業の戦略について整理したい。
企業業績が好転しているという言葉がよく使われるが、こと小売業においてはそう単純ではない。
まず、ＣＶＳで圧倒的な勢力であったセブンイレブンが、初めて減益に陥った。大きな要因は、832店もの新店がありながら、既存店の売上がマイナス1.9％で、チェーン全体売上が1.4%しか伸びなかったことによる。その結果、販管費が0.4ポイント上昇し、結果的に営業利益率は1.6ポイント低下した。
同じように、ドラッグストアのリーダーであるマツモトキヨシは昨年度減益に陥ったが、06年度も第三四半期までは２期連続の減益かと噂されたが、かろうじて1.3%の経常増益となった。しかし、営業利益率は02年度の5.3%から連続して低下しており、既存店の活性化がなければ今後も厳しい状況が続く。
業態間競争では「勝ち組」と称されてきたのがＣＶＳとドラッグストア、そのふたつのリーディングカンパニーがこの状態である。
他のチェーンも厳しい様相を呈しており、ＣＶＳでファミリーマート、サークルＫサンクス、ドラッグストアでカワチ薬品、ＣＦＳコーポレーションが経常減益となっている。営業利益率が低下しているのは、ＣＶＳ上位の４企業すべてと、ドラッグストアではマツモトキヨシ、カワチ薬品、サンドラッグ、ＣＦＳコーポレーション、クリエイトエスディーである。
ＣＶＳもドラッグストアも収益を上げにくい時代に入ってきているといえよう。
一方、先に冬の時代に入ったとされているＧＭＳ・ＳＭでは、売上総利益率・値入の低下が顕著になっている。しかし、販管費率の抑制もあって、ほとんどのチェーンで営業利益率が改善されている。西友・ダイエー・マルエツも欠損から脱した。
ＨＣでもケーヨーが減収でありながらも粗利を改善し、黒字に転換した。このように、06年度の小売量販店においては、必ずしも「勝ち組が勝ち続け、弱体組が淘汰される」という状況ではなかった。ただし、総じて環境は厳しくなっているといえよう。（図表１参照）
これまでのように、新店ラッシュでの成長に歯止めがかかり、勝負は「既存店の活性化」になってくる。
依然として「客数減少」
既存店の前年比は依然としてマイナスのままである。ＣＶＳは連続マイナスに陥っており、新しい業態であるドラッグストア、ＨＣすら水没店が珍しくない。
昨年、この「顧客接点レポート」で既存店マイナスの要因が、「客数減少」へ変化していることを問題にした。04年までの「客数維持・微増・客単価減少」というデフレのトレンドから、「客数減少・客単価維持・微増」へ転換したことを、消費者の購買行動の変化だと指摘した。
06年度も同じ傾向を示している。ＣＶＳの大手４社はすべて「客数減少」である。ＧＭＳ・ＳＭでも比較的好調であったイズミ、平和堂、ヤオコーが「客数減少」に転じた。ＨＣもコメリ・コーナン、ＤＭＣも３社とも客数減少である。
反面、客単価は改善の様子がうかがえる。ＣＶＳはまだ単価ダウンが進んでいるが、ＧＭＳ・ＳＭでは上位企業ほど客単価が上昇に転じている。コメリ・コーナンも上昇している。（図表２参照）
この「客単価上昇」傾向は「値上げラッシュ」が予測される今年に、もっと顕著になるであろう。
今後の量販店の課題は「客数」をいかに増やすか、言い換えるならば「来店頻度」をいかに高めるかにある。
小売業とともに長く「既存店マイナス」に悩んでいた「外食」にやっと明るさが見えてきた。
外食産業の既存店実績は90年代に入ってから毎年減少を続けていた。平成に変わる前88年を100とすると06年では66ほどに減少している。売上の１／３を失っているのである。その要因は、88年以降毎年のように下がり続けていた「客数」である。88年を100とすると63にまで下がっている。「デフレ」「低価格競争」が問題となった割に、「客単価」の方は下がっていない。逆に、88年に対して4%ほど上がっている。（図表３参照）
この外食産業が、昨年から前年を上回る月が出てきた。昨年は3月から７ヶ月間連続してプラスに転じていたが、この要因は「客単価の上昇」であった。「客数」は5．6．7月と連続してマイナスであった。
そして、今年の1月より再度、既存店プラスが続いている。しかし、それを支えたのは、今度は「客数の増加」なのである。（図表４参照）
「勝ち組」のマクドナルドはこの傾向がより顕著である。「バリュー価格の反動」から伸び悩んでいたマクドナルドであったが、昨年２月から既存店プラスを継続している。その要因は、サラダマックをはじめとした商品戦略が貢献した。
そして今年に入ってからは、メガマックの好調さもあって「客数」が５ヶ月連続で増加している。「客単価」は凸凹の状態である。（図表５参照）
サラダマックやメガマックの登場によって、速攻効果として「客単価」が上がり、その話題性によって、次いで「客数」が増加したのであろう。
持続的な「成長戦略」として、「客数拡大」がきわめて重要な課題であることを物語っている。
「客層拡大」・来店頻度と新規客
マクドナルドの社長・原田泳幸は、「我々マスプレーヤーにとって、重視すべきは『客数』。客単価ではない。
『新規顧客の開拓』と『来店頻度の向上』・・そのテーマに応じて対策を練ることが重要。」と語っている。
まさに顧客戦略課題を明確に定義している。各社の06年度の決算報告資料では、「客数」の問題に触れた記述が多い。
ファミリーマートは、昨年12月から「客数増加」に転じたことを強調し「客数増加基調を売上拡大」につなげると宣言している。
ヤオコーは既存店低迷の要因として12月以降、客数が減少したことを強調している。
東急ストアも、会員売上が60%以上になっている店舗は、客数・売上も増加していると報告している。
「既存顧客の来店頻度向上」を明確な方針としたのは東急ストアである。グループ共通のポイントカード会員が100万人を超え、その顧客分析を報告している。東急ストアでは、上位30%の「優良顧客」が全売上げの70%を占め、月曜日に来店して、チラシにはあまり反応しない、としている。
そのうえで、東急ストアの今年度の政策を「『感謝』をテーマにサービスや価値ある商品の提供を通して、グループ既存顧客の満足をはかり、『東急』ブランドの価値の向上をはかる」としている。具体的には、各店で地域・客層にあった「優良顧客向けプレゼント」を実施し、可能な店から「優良顧客を固有名詞でお呼びする」としている。さらに、今後の東急ストアの「強み」を、こうした情報分析力におき、「自立した個店競争力の強化」を達成するとしている。（図表６参照）
一般化したポイントカードの導入によって、こうした「顧客分析」による優良顧客優遇、来店頻度の向上の施策が各社から見られるであろう。
一方、「新規顧客の獲得」を鮮明に打ち出したのが「ローソン」である。
キーワードは「客層拡大・客数増加」である。（図表７参照）
「客層拡大」として、開拓していくべくふたつのターゲットを想定している。ひとつは「高齢者」である。この層については「九九プラス」との連携を強化していく。
ふたつめは「女性」で、これに対しては「ナチュラルローソン」「バリューローソン」を対応させていく。これまでの取組みで、両フォーマットとも女性比率は45%に達しているという。
そして、既存のコアユーザー「20〜40代男性」は、カードによるＣＲＭで来店頻度の向上を図るという。
ピンポイント出店の戦略
サークルＫサンクスも、女性の「客層拡大」に挑戦している。オフィス街の女性をターゲットとした「Ｆork ・Ｔalk」を東京の八重洲に出店した。女性客比率を60%にすることを目標として、パスタを中心とするイートインの比率を上げる戦略である。ターゲットを絞り込むということは、立地を絞り込むことであり、そのためには「フォーマット」の変化も辞さないという覚悟の店である。
こうしたピンポイントの立地への出店が盛んである。
ローソンは東京急行と提携し駅構内への出店を進めている。ファミリーマートも西武電鉄と共同出店に踏み切った。
サークルＫサンクスは中日本高速道路と「パーキングエリア」で、ローソンは病院に「ホスピタルローソン」を、ファミリーマートは関西学院大学の構内へ出店する。
出店の余地が少なくなったからでもあるが、集客力のあるピンポイント出店は、必ず「客層拡大のためのフォーマット変化」という課題を担うことになる。
ドラッグストアでも、クリエイトエスディーが医療モールに的を絞った出店戦力を発表している。
「街作り三法」によって、中心部の再開発が進めば、「新立地・新顧客」を求めるこうしたピンポイントな出店が加速するであろう。
「既存店活性化」の政策としても「エリア・地域」は重要な鍵である。
ファミリーマートの商品戦略では、三つの戦略キーワードがある。「プライス」と、客層を規定する「ジェネレーション」、そして地域性を示す「リージョナル」の三つである。
客層・立地に対応して、近年実験を繰り返している「驚き」「感動」「癒し」をテーマにしたエンドパターン「ファミマワンダー」と、生鮮の「ファミマフレッシュ」を組み合わせる。
さらに、最重点商品である「中食・ファーストフーズ」の40%を「地域商品」にしていくとも発表されている。
前々号でテーマにした「地産地消」も、既存店活性化策であり、かつ客数増加＝来店頻度向上に繋がる施策である。
「全国、どこでも、どの店でもある」ナショナルブランドは、顧客の奪い合いをするだけである。一方、そこにしかない「地のもの」は、繰り返し購入を可能にし、来店頻度を高める。
本来は「地の酒」を大切に、しかも豊富に揃えるべき「酒専門店」が、「地産地消」で「地の酒」を豊富に揃えたスーパーに駆逐された。スーパーにとって「地の酒」は、晩酌に、お使いものに、ギフトとして、多くの来店動機を生み出した。
こうした「地産地消」の取組みに関連して「個店ＭＤ」が目立ってきている。「既存店の活性化」は、その当事者である「個店」が負うのが一番だからだ。「個店」からは、「本部の企画に頼ると、ＮＢばかりで、どこにでもある商品の販促になってしまう。」という声が蔓延している。
多くのチェーンで「個店裁量」を緩和しはじめている。
「専門性」の発揮
「どこにでもあるもの」への反発は、各社の「部門別売上実績」にも表れている。図表８は、各社の06年度の部門構成と売上伸び率である。
部門の取り方が業態・チェーンによって異なるので各社比較は問題があるが、
「雑貨（住居関連）」が前年マイナスになっているチェーンが結構多い。図表は「全体」だが、「既存店」でとればもっとマイナスのチェーンが出てくるだろう。
チェーン全体売上げがマイナスになっているチェーンを除けば、ほとんどの企業で「食品」は伸びている。ＣＶＳ・ＧＭＳ・ＳＭでは、中でも日配品・総菜・ファーストフードの方が伸びはよい。
これらの部門は、チェーンＭＤとして開発、調達された商品のウエイトが高い部門である。逆に言えばＴＶ広告のバックアップをうけたＮＢではない。（部門実績が明らかになっているチェーンが少ないが）生鮮の伸びもよい。
ドラッグでの「食品」も伸びているが、マツモトキヨシが「本業集中」で、ＳＭ業態を縮小しており、「生鮮」が極端に減少している。マツモトキヨシと同じ業容である（ＳＭ部門がある）ＣＦＳコーポレーションは、生鮮は伸びたが加工食品で大きく売上げを落とした。食品比率が半分近くを占めるカワチ薬品が、伸び悩みとともに食品の構成比を落としている。
かつて価格が競争を支配していた頃、「業際化」の傾向が指摘され、「業態間競争」が意識された。
しかし、ここ数年の決算を見る限りでは「専門化」「らしさ」に資源集中している企業の方が業績がよい。
ライフであり、オークワ、カスミ、ヤオコーや、ドラッグのスギ薬局などである。
ＳＭは、「地産地消」含め生鮮・総菜に「専門性」を発揮しようとしており、各社顧客に献立提案をするクッキングサポートを充実させている。
マルエツ、ヤオコーでは「総菜」が売上げの10%以上を占めるようになってきている。
ドラッグでは、薬事法の改正で一部大衆薬が他の業態でも扱えるようになることを背景に、「より専門的なヘルスケアを扱う」チェーンへの進化を準備している。
ホームセンターでも、生活雑貨や食品・化粧品・カー用品を強化するよりは、プロ向けにも対応がつく資材館を強化したチェーンが力をつけている。
「サービス」との融合
ドラッグがヘルスケアの専門性を発揮しようとすれば、調剤や介護サービスとの接点が重要になる。ツルハは店頭での介護相談を強化するとともに、ホームヘルパーや福祉用具専門相談員なども配置しようとしている。
スギ薬局も、在宅医療向け調剤に参入を発表し、大学や病院との連携も視野に入れている。
寺島薬局も「ドラッグ寺島では現在、以下の５つの介護サービスを行っています」とＨＰ上で宣言している。「居宅介護支援」「訪問入浴介護」「訪問介護」「福祉用具レンタル」「福祉用具販売」の５つである。
産業化しつつあるドラッグストアに対して、調剤薬局や介護事業は、国の医療保険予算の抑制政策の影響を受け、まともな収益を上げることができなくなっている。さらに、人材を確保することすら困難である。薬学部の６年制移行により、2010・2011年には大学卒がゼロとなる。
こうした日本の医療現場の実態を、上場とM&Aで潤沢な資金力を蓄えているドラッグストアが周辺事業化するのは当然である。物販としてのドラッグストア、それに調剤需要が加わることで家電・ＰＣ市場を超える10兆円マーケットに膨れあがる。さらに介護福祉を加えれば、「ヘルスケア」だけで膨大なマーケットに属することになる。どこの市場にでもある「食品」や「雑貨」に目を奪われている暇はないはずである。
CFSコーポレーションは、中期経営計画で「『医・食・心同源』をコンセプトとし、『健康維持・増進に関するソリューション企業』の確立を目指す」としている。「食育」を加えることによって、さらにマーケットは拡大する。
ＨＣでは、先に述べたように、他の業態でも扱っているような「生活雑貨」「化粧品」「食品」のウエイトを高めるよりは、ＨＣらしい業容に集中しようとしている。その代表的なテーマになっているのが「リフォーム」である。
コメリは、今後の方針として「旧チャネルから新チャネルへ」をかかげ、「ＨＣ本来のカテゴリー（ホームインプルーブメント）の強化」、「建築・農業・リフォームマーケットの開拓→約40兆円のマーケットサイズ」を具体的な課題としている。
ＨＣ物販において資材・建材・住設メーカー、工事店との接点が、こうした市場を取り込んでいくのに役にたつはずだと考えている。
ＳＭにも「食の専門性」と「サービス」が重要なテーマになる。
いなげやは、「構造改革」テーマとして、「総菜強化」をあげ、都市型小型店舗「ina（い〜な）２１」で、生鮮売場を縮小、総菜売場を３倍に拡大した店舗を開設した。
ヤオコーも第5次中計で「ライフスタイルアソートメント型スーパーマーケットとして、ミールソリューションを充実し、ヤオコーブランドを確立する」をテーマとしている。
その戦略の中心を占めるのが、やはり総菜である。総菜部門であった三味を独立させ、売上げ10%を占める「専門店アイテムの創造」を志向するとしている。さらに、生鮮部門では「時間帯別ＭＤ」の強化を掲げ、鮮魚お造り、青果葉物などテーマ別に、夕方ピーク時以降の新たな時間帯ニーズの発掘を課題としている。
「食」における「中食」の追求、さらに「予約市場の開発」、「宅配・お取り寄せの事業化」、「地産地消」とその推進のための「クッキングサポート」の設置、「ミールソリューション」への取組みは、ＣＶＳ・ＳＭのサービス化を促進している。
ソリューション人材の育成
ヤオコーは、第5次中計で掲げたテーマの達成のために、「人材の開発・教育・研修の体系的・計画的推進」が不可欠であるとしている。
先の「時間帯別ＭＤ」の推進のためにも、「生産性の向上」として、「時間帯別（売れに応じて）」「適時適量の商品化・高鮮度状態での売り切り（ロス削減）」「作業に応じたきめ細かい人員配置」の３項目を重視するとしている。
そして、「ライフスタイルアソートメント型ＳＭの基本は人材」として、川越に研修センターを稼働させた。生鮮・総菜の実技研修からパソコン研修まで「OJTと集合研修」を融合させる。
いなげやも「構造改革」の重点課題として「人財育成」をあげている。
ドラッグストアでは、スギ薬局が名古屋・京都・東京に「薬事研修センター」を開校し、薬剤師研修を強化している。
また、イオンは「イオン・ウエルシア・ストアーズ人材総合研修機構」を開設し、グループ各社の認定薬剤師の育成を目的としている。
こうした取組みは「専門化・サービス化」を志向するチェーンとしては必須の課題であるが、その背景に慢性的に人材難が進行しているという要因がある。
図表９は、各社の正規社員・パート人員の増加率を見たものである。パートは「8時間換算」の人員としている。
スーパーでいえば７〜８割がパートに依存している。ドラッグストアで半分強、プロの接客が重要とされるＨＣでもコメリ以外は70%を超えている。
注意すべきは、この人員が「絶対数」ではないことである。社会保障の適応基準設定に伴って、企業がパートの就業時間調整を行った結果、細切れの就業者が圧倒的に増えたのである。
積み残しとなっていた厚生年金の適応についても、小売業・飲食業・サービス業の9割以上は、実施された場合社会保障費を負担しなくてもすむように就業時間調整をするとしている。
こうした細切れの就業形態が、低所得層を拡大させているのだが、人材育成の大きなネックともなっている。
先のヤオコーやいなげやの課題とされていた「生産性の向上」も、こうした就業背景から出てきたものである。小売業の店頭は「細切れ就労の低賃金パートの比率をどんどん高め、一方で店舗の大型化・専門化・サービス化を進行させている」のが現実である。
だからこそ、人材育成戦略が重要になっているとも言えるし、人材格差で競争力が決まってくるともいえよう。
小売業の再編スピード
小売業の戦略を語る上で、最後の課題が「再編・統合」である。
日本にはイオングループと、セブン＆アイというふたつの大きな小売資本がある。イオンは、先のウエルシアグループを構築し、巨大なドラッググループを形成した。さらに、ダイエーへの資本参加、いなげや、カスミなどでＳＭでのシェアもどんどん高めている。ＨＣへもホーマック、サンデーと提携するなど業態を超えたグループ戦略を実現している。ちょっと不足しているのはＣＶＳ位である。
一方、セブン＆アイも、ミレニアムリテイリングを傘下に持ち、西武・そうごう・ロフトをグループ化した。さらに、赤ちゃん本舗を子会社化するなど、ここも業態を超えたグループ戦略を進めている。ここでは不足しているのはドラッグである。
今後、この２大小売グループを中止とした大きな再編統合が進むことは確実である。
また、ドラッグのマツモトキヨシは持株会社の構想を発表し、12社ほどが傘下に入るとされている。その上で、業態を超えてイズミ、オークワなどとも提携を進めている。
さらに、小売業ランキング３位にのし上がった1兆円企業、ヤマダ電機を含めた４つのグループが、今後の小売流通の再編・統合の中心を占めるであろう。
「毎日、日常が変化」の時代に入ってきた。とても忙しい時間を、我々は過ごしている。
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